4.2.1　不具备施工能力的工程总承包企业与不具备可行性研究能力的工程项目管理企业一样，都缺乏核心竞争能力。
　　4.2.2　工程总承包企业与工程项目管理企业在一个具体的项目上，可能只侧重一二方面任务的承揽，比如，工程总承包企业可能只进行设计-采购（E-P）承包，而工程项目管理企业可能也只承担设计和采购管理，但具体的承揽任务的方式不应该影响两企业的界定。在指导意见中，之所以会出现2.1.1和3.1.1中的循环，也是出于此种意识。
　　4.3　以我国目前的现状看，在项目的诸阶段——计划、设计、施工、运转——中，设计与施工都有实力较雄厚的企业来完成，但计划与运转环节则相对乏力。因此，
　　4.3.1　加强企业对项目可行性研究的能力几乎既是行业界所期，也是指导意见的一个侧重。在指导意见中，无论是项目管理服务（PM），还是项目管理承包（PMC），可行性研究都是其中的重要内容；而指导意见将EPC模式作为工程总承包的第一推荐，也无非是要强调可行性研究。人们易于将工程总承包等同于项目的全过程承包，更像是出于这种行业期待。但是，
　　4.3.2　以目前的情况，培育发展工程项目管理企业以加强企业的可行性研究能力为重点，应无可非议，但不宜急于以行政的力量将EPC模式作为培育发展工程总承包企业的重点，因为这里不仅涉及到一个资源配置的问题，同时，培育发展工程项目管理企业的可行性研究能力在一定程度上是与EPC模式相适应的工程总承包企业得以诞生的前奏。
　　4.3.3　涉及项目运转环节的总承包，比如BOT，只是在EPC模式的基础上再加一个融资问题（FIDIC出版其银皮书的目的之一就是要适用于BOT项目或类似投资模式下的设计采购施工合同），可与EPC模式的总承包一并考虑，并可以此藉市场需要来促进与EPC模式相适应的总承包企业的发展。
　　4.4　鉴于4.3的分析，工程总承包企业以培育发展适应D-B模式的总承包为宜，这可以通过勘察设计企业或施工企业的改造和重组，或通过二者的结合，得以便捷地实现。——在这一点上，指导意见是十分中肯的。但是，指导意见同时鼓励勘察、设计、施工企业发展与工程项目管理相应的能力，还需注意两点：
　　4.4.1　按指导意见，工程项目管理企业承接业务的最大范围是项目管理承包（PMC），因此，即便勘察设计或施工企业具备工程项目管理的能力，它们也更愿意承包设计或施工任务本身。另外，勘察设计或施工企业也不能界承包失败之后再承接工程项目管理业务，因为一般而言，后者发生在前者之前。
　　4.4.2　以4.3.2的分析，如果勘察设计或施工企业还没有发展成为与EPC模式相适应的工程总承包企业，则其在能否发展具备可行性研究能力方面可能会受到局限。如此，按4.2.1的分析，该企业在工程项目管理上必然缺乏核心竞争能力。

第 [1] [2] [3] [4] 页 共[5]页